商业计划书怎么具体来说根据需求和投资人的喜好。写的商业计划书给谁看，就按照投资人的重点关注的内容突出出来。其余的按格式写就行。
天使阶段的项目商业计划书可以相对简单一点，重点可以放在需求、产品和团队三方面，而对于A轮及以后的项目，建议可以参照以下10~11个板块结构进行展开：
（1）项目概况（1P）
简短地介绍以下几个方面：做的是什么？怎么做的？取得了什么样的效果？可以几句话概括然后按条理一段一段的写出来。
比如：我们的产品是一款做什么的APP，通过为市场定位的用户提供什么样的服务，解决了市场客户的需求和痛点，目前日活做到什么样的程度。有些项目目前还没开始做。可以写些做过的项目的经验。
当然，如果有营收就得用一些数据说话。用户数据，财务报表等。
（2）战略定位（1P）
用简单的语言描述公司的战略定位（我们做什么，不做什么）和愿景（我们未来会是什么）；这部分内容很多创业者很容易忽略，从而起不到“画龙点睛”的作用，看不清项目未来的走向是什么。
至于项目定位，要看你的项目所在产业是发展早期还是成熟期，产业早期的话，首先是出现横向的分工，而纵向分工尚不明显，这是最初的“横向重度垂直”的创业机会，此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”。到了产业成熟期，出于效率进化的需要，产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著，原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去，就会产生“纵向重度垂直”的机会。
项目定位初期，创始团队经常会产生自营模式还是平台模式的探讨，思考逻辑其实很简单，从终极思维的角度来看，比较一下两种模式的管理成本和契约成本，尤其是实现规模化以后，或者说哪一种模式更容易突破“规模-质量-成本”的铁三角。
在初期定位时，你还会对用户群是哪些进行多轮探讨，一定要有一个用户群的划分。你需要解决种子用户获取的通路，即你的项目如何得到第一批用户？大概数量有多少？
（3）市场分析（1-3页）
对项目所处的行业细分市场情况进行分析：市场容量（及增长速度）、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这个要花点内容整理下，了解下。
这部分内容的分析非常重要，也是整个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时，要着重从目前未被满足的痛点需求出发，分析目标市场及目标客户的核心需求。
市场分析需要分析三个环境：宏观环境（macro-environment）、微观环境（micro-environment）、内部环境（internal environment）
- 宏观环境指的是能够间接影响公司的所有因素。市场在不断变化，公司也需要随之而改变，同时也必须注意激烈的市场竞争。
- 微观环境包括产生直接或间接交易的供应商，消费者与顾客，以及其他少数股东。微观意为少数，但是少数并不表示不重要。
- 从内部影响公司的因素都称之为“内部环境”，内部环境可以归纳为“五个M”：员工、资金、设备、原料、市场。对于应对市场变化而言，内部环境和外部环境同样重要。
宏观环境的分析方法
其实有很多，常规我们可以用这三种：
SWOT 分析,Michael Porter‘s Five Forces Analysis （波特五力分析）
PESTEL 分析。
SWOT 分析
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
这是一个简单工具，人人都可以使用，但是它偏主观，因人而异，所以有一些注意事项，分析的时候要注意：
- 要考虑全面
- 要简洁，避免复杂化与过度分析。
- 必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
- 必须区分公司的现状与前景。
- 必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。不过你可能会因为SWOT分析产生新的疑惑，要想得到更理性的分析，用一个高阶的SWOT分析——POWER SWOT分析可以解决。
POWER是个人经验（Personal experience）、规则（Order）、加权（Weighting）、描述细节（Emphasize detail）、优先级（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。
具体来讲，加权就是将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。可以采用百分比的方法，比如所威胁A＝10%，威胁B＝70%，威胁C＝20％（总威胁为100％）。
描述细节就是说，在常规的SWOT机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术”这个单词本身并不能展示太多含义，那么完整的说法就是： “技术能够使得我们通过移动设备获取用户的购买地点和场景，这能给我们公司带来独特的竞争优势”。这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。
优先级就是说，你可以将影响因素按照从高到低的词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60%，机会A＝ 25%，机会B=10%，那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。
波特五力分析
五力模型是从同业竞争态势、供给方和客户的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁五个方面来分析影响某一产业发展的因素；其中，同业竞争是最直接和影响程度最深的因素。
用户需求分析
我们在分析用户需求时，最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准，以图文并茂的方式进行展示。值得注意的是，要注意区分找到的需求属于“雪中送炭”的需求还是“锦上添花”的需求，经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而需要顾问式营销，或者需求过于低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一开始就需要特别注意后续的发展延伸路径。因此，在分析需求时，建议参考“显性刚需、高频普遍”这个原则。
（4）服务及产品（1-2P）
这部分内容要说明：我们提供的产品及服务（形态）是什么？针对的目标客户有哪些主要的特征？产品或服务解决的用户的核心需求是什么？产品或服务具有哪些核心价值？能否解决用户的核心痛点？能否满足用户的爽点？
不是所有的创新都有市场价值。如果你提供的产品不能为用户提供足够的价值宽度（功能宽度）、价值厚度（体验强度）和价值密度（价值在时间轴上的沉淀），从而对现有的产品或解决方案形成一定程度的替代性拐点，那么即便面对一堆“干柴”，你的产品可能也不是那把“烈火”。
当然，现在大家都知道，“产品”和“服务”是不同的，虽然广义来讲，产品和服务的实际交付中往往是混在一起，但在战略思考层面一定要区分开，因为在实际价值交付环节的边际成本是不一样的，从而也决定了项目最终能够做多大规模。
狭义的“产品”具有如下几个特点：1）生产、交付和使用三个环节异步（可分离）；2）可异地交付；3）可大规模复制；
狭义“服务”则具有以下几个特点：1）生产、交付和使用三个环节同步（不可分离）；2）属地化交付；3）高度依赖人，复制性差。
在现实中，大部分2B的项目都需要长周期的属地化交付，更偏服务属性，因此也更加难以标准化和规模化。由于服务的交付过程比较依赖人，因此这类项目通常很难摆脱“规模-质量-成本”这个“铁三角”的束缚，从而难以做大规模，而整个行业也容易呈现出“大市场、小作坊”的格局。
正确解构我们的“产品”和“服务”，可以帮助我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向（决定了项目在扩张过程中的边际成本不同），从而了解项目的可规模化的程度。
（5）商业模式（1-2P）
这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么？核心的业务流程是什么？拥有什么核心资源？
一句话，商业模式部分需要展示企业未来如何赚钱，以及为什么现在的产品形态及发展趋势能够支撑未来的盈利模式。
一切商业模式的核心是盈利模式，说白了其实就是一个会计等式：
利润=收入-成本。
所以，商业模式要考虑的问题是，项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的。
所有的商业都需要流量，对于最终需要靠交易来变现的项目而言，其商业模式的本质就是“获客成本、活跃率（留存率）、转化率、客单利、复购率”这五个参数的函数。从长远来看，如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出一个“大开口”的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本。所以说，商业模式简单理解就是：
利润=收入-成本。
对于互联网领域来说，这个公式要在一个相当长期的视角来考察，也就是说，你的项目现在可以不赚钱，但不可能永远不赚钱。创业者要想清楚并向投资人传递的是，为什么未来能够赚钱，并且能够赚大钱。
既然互联网的本质是链接，那么考验一个平台的链接效率（或者流量效率）就成为项目是否能够持续下去的关键。
（6）竞争分析（1-2P）
对于竞争对手的分析，需要“站在未来看现在”，从对用户需求满足的可替代性选择的角度进行。比如，统一方便面的竞争对手其实不仅仅是康师傅方便面，还包括外卖。
分析竞争对手时，以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手，以本项目的关键成功因素作为比较维度，针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析，比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较。
竞争优势可以是以下几个方面：
- 创新的产品或服务
- 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
- 有形资产优势：营业场所，先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
- 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
- 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
- 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
-
竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络与市场营销能力，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
如果你的企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，你的综合竞争优势也许就强一些。不过，需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
因为市场是持续变化的，企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。你的企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，你就要经常确认一下，你的资源能不能保持持久的竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：
企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
- 这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
- 这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
- 这项资源是否能够真正在竞争中保持绝对价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
- 这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
- 建立这种优势要多长时间？
- 能够获得的优势有多大？
- 竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
在此顺便问一嘴：我们选择的商业模式是竞争优势吗？行业补贴政策是竞争优势吗？
（7）营销推广（1-2页）
这部分重点阐述公司已采取或拟采取的市场推广策略及竞争策略？具有哪些核心资源或合作伙伴可以利用?使用哪些渠道和方法？
除了极少数互联网产品通过产品本身的设计以及越过临界点之后可以获得爆发式增长外，大部分的产品前期还是需要深入的营销推广的，即便是融到了大笔资金，优秀的营销推广经验及行业资源依然至关重要。
要切身考虑到可行性、成本、效果三个方面。
拿抖音来举例：可以外包，可以自己建设团队。前期再运营层面需要一个自己能操作的人。
（8）核心团队（1-2页）
简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域，除了核心创始人之外，最好还需要包括技术（或产品）、销售、运营等方面的核心骨干成员。重点强调团队成员的从业经验，团队的互补性和完整性。
这个板块经常会被忽视，所谓投资就是投人，如果不把团队的优势、经历写出来。一份商业计划书会大大打折扣。一流的项目，三流的团队是常态。团队的搭建也是很重要。决定项目的成败。
（9）运营现状（1-2P）
本部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标。
这一部分所提供的数据，实际上是反映公司目前所设定的产品定位及商业模式得到市场初步验证的情况。投资人会根据这部分数据“管中窥豹”、“以小看大”。
创业者可以根据自身考虑的保密性要求选择适当披露。
（10）发展规划（1-2P）
本部分需要在假设融资到位的情况下（特别注意此假设），公司未来3至5年的发展规划，以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划。
对于A轮以后的项目，最好能够另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中的收入及成本曲线走向。财务预测模型实际上是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增长预测等。财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格，也包括基于以上预测所生产的利润表、资产负债表。通过跨表格的引用，这些表格通常形成了一个“连通器”式的整体。
投资人通常会根据财务预测模型所提供的计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目发展后期的运营数据实现的可能性，从而判断项目引入融资之后的理论增长情况。
在此，我们的工作方法是“以数据为基础，以假设为导向，构建结构化模型”。
当然，模型永远是模型，没有一个投资人会完全根据模型来做决定，但是一份严谨测算的财务预测模型可以有效地帮助投资人将“拍一次脑袋”的分解为“多拍几次脑袋”，从而提高决策效率。同时，通过财务预测模型，创业者也可以更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素。
（11）融资金额及用途（1P）
充分说明以上各部分内容后，并且能够让投资人有满意的认可之后，基本上说明“我什么都不缺只缺钱了”，那么在本部分需要向投资人表明你的融资计划。具体包括两个重要内容，第一是本轮融资金额是多少。第二，需要重点说明本轮融资的具体用途，最好能够细化到具体项目。这部分内容需要创业者根据审慎思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案，需要充分体现创业者的战略规划能力，同时也需要体现创业花钱的能力。
资金的用途要有规划，让资金跟着项目走。资金用到刀口上。预算要做好，符合实际。投资人和项目方是合作关系，利益相关，相互成就，相互成长。好的投资人能给项目方带来的不仅是资金也包括资源。
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